omgaan met conflicten

Ligt het altijd aan de ander?

Door mijn werkzaamheden heb ik regelmatig te maken met conflictsituaties. Ik wordt dan ingehuurd als mediator. Soms ga ik met een werknemer mee naar diens werkgever als er een arbeidsconflict is. Het belangrijkste is dan om boven te halen wat wel meespeelt maar onderwater blijft. Tegenwoordig is dat vaak ineffectieve crisisbestrijding met het oog op de lastenpost (de werknemer). Dit wordt vaak niet uitgesproken en dan lijkt het dat het conflict gaat over het gebrek aan effectief functioneren van de werknemer!

Zolang men niet eerlijk is over de ware motieven dan is het moeilijk om het vertrouwen te herstellen. Zoals geldt is elke relatie geldt ook in een werkgevers- werknemersrelatie dat men vertrouwen moet hebben in elkaar en wat in elkaar moet zien. Als dit het geval is dan komen mijn vaardigheden als relatietherapeute goed van pas en kan er een basis worden gelegd voor de toekomst. Er kunnen afspraken worden gemaakt en een pad naar de toekomst worden uitgezet. Voor het zoeken naar een win-win situatie is onderling vertrouwen essentieel. Zelfs als de onderliggende belangen verschillend zijn kunnen deze worden onderhandeld zolang men vertrouwen heeft en er een basis is om eerlijke afspraken te maken. Deze afspraken kunnen ook inhouden dat men liever uit elkaar gaat maar dat zal dan ook een bevredigende oplossing zijn voor beide partijen.

In een ideale situatie komen de partijen tijdens de mediation er achter dat men gelijke belangen heeft en met elkaar verder wil. Als dit van beide kanten is uitgesproken kan er weer een samenwerking ontstaan en een basis worden gelegd voor de toekomst.

Helaas wordt ik vaak ingeschakeld als er veel is gebeurd en men niet meer een helder zicht heeft op de situatie. Er is een verstoorde arbeidsrelatie en deze is, mits goed gedocumenteerd, een legitieme reden voor een scheiding/ ontslag. Als de relatie dusdanig is verstoort dat er geen vertrouwen is dan zullen beide partijen gaan vechten. Meestal gaat dit langs de weg van de rechtbank en dit is dan een kostbare en tijdrovende zaak voor beiden. Vaak komt het ook voor dat een ex-werknemer een werkgever betaald gaat zetten of dat een werkgever niet zulke eerlijke technieken gaat inzetten om de werknemer weg te pesten.

Het komt vaak voor dat beide partijen vechtgedrag vertonen en proberen te domineren en hun versie van het gelijk te laten gelden. Deze techniek kent alleen maar verliezers. Kenmerkend kan ook zijn dat een van de partijen ontkent dat er een conflict is. Heb ik een conflict? Nee de ander heeft een probleem. Door manipulatietechnieken zal het conflict zich verdiepen en vaak komen er dan ook andere slachtoffers binnen een organisatie welke worden meegesleurd door het conflict. Het is dan moeilijk om het ware probleem te achterhalen laat staan dat er een effectieve oplossing kan worden gevonden. Deze vorm van vechtgedrag en een gebrek aan vertrouwen komt helaas, volgens mijn ervaring, heeft meest voor en kost ook het meest. Personeel met burn-out en vermijdingsgedrag van het nemen van risico’s en verantwoordelijkheid zijn het gevolg op de werkvloer. En gemotiveerde mensen met talenten zoeken hun werkzaamheden elders. Leidinggevenden en management zijn bezig hun eigen paadje schoon te vegen.

Wellicht word ik in de toekomst ingehuurd voor herstel van werksfeer of om te werken aan een positieve werkcultuur met een inspirerende toekomstvisie.

 Behoefte aan een adviesgesprek? www.anitasmeding.nl

 

Behoorlijk bestuur

 

Een bestuurdersfunctie is een verantwoordelijke taak. Bij organisaties waarin de top los is geraakt van de organisatie en besluiten, welke niet passen bij het bestaansrecht van de organisatie, neemt  is er altijd een vervreemding van de organisatiecultuur. Recente voorbeelden hierbij zijn: het speculeren van gelden van een woningbouwcoöperatie, wiens taak het is te zorgen voor duurzame en sociale woningbouw. Maar ook het aanschaffen van lease auto’s voor bestuurders van onderwijsinstellingen valt niet te rechtvaardigen als er op de uitvoering van de dagelijkse praktijk bezuinigt moet worden op onderwijs. Een kenmerk van onbehoorlijk bestuur is een vervreemding met de oorspronkelijke organisatiecultuur. In het onderwijs werken bijvoorbeeld bevlogen mensen welke onderling meerwaarde creëren door samenwerking. Het instellen van prestatiebeloning past niet bij de organisatiecultuur en zal zorgen voor frustraties en demotiverend zijn voor de samenwerking. Vaak zijn bestuurders zelf al een lange tijd niet op de werkvloer geweest en hebben niet gesproken met belangrijke stakeholders over de organisatiecultuur  en het dagelijkse reilen en zeilen. Het daadwerkelijk communiceren en uitwisselen tussen uitvoerders, management, directie en bestuurders leidt tot beter bestuur.

Op het functioneren van de raad van toezicht is dan ook het een en ander aan te merken. Vaak staat in de functieomschrijving voor leden van de raad van toezicht het goedkeuren van de jaarstukken. In mijn optiek is dit niet perse een taak van de raad van toezicht maar juist het kritisch kijken naar het functioneren van het bestuur. Anders kan je het beter de raad van goedkeuring noemen . Het lijkt een open deur maar aan alleen goedkeuring zorg je niet voor behoorlijk bestuur. Het actief stellen van vragen over genomen besluiten en komen met voorstellen ter verbetering zijn wat mij betreft belangrijkere taken van een raad van toezicht. De raad van toezicht mag niet op de stoel van het bestuur gaan zitten wordt vaak beweerd. Nee de raad van toezicht is er om te kijken of de stoel van het bestuur niet te comfortabel is en mag actief het bestuur bevragen naar diens motivering en de draagvlak van besluiten binnen de organisatie. Ook het bevragen naar het daadwerkelijk aanwezig zijn geweest op de werkvloer horen hierbij.

Transparantie en helderheid zijn belangrijke kernwaarden en horen ook  te gelden voor bestuurders. Het bekend maken van aandeelhouders leidt tevens tot inzichtelijkheid en helderheid en maakt integriteit waarschijnlijker. Met het bekend worden van de identiteit van aandeelhouders is het waarschijnlijker dat deze minder snel besluiten nemen welke de organisatie niet dienen. Succes valt en staat met de waarden en normen van de deelnemers. De normen berusten deels op de opvatting van de deelnemers over de onderlinge relaties.

 

misstanden aanbevelingen en ideale situatie

Als er misstanden boven komen, dan wordt er vaak een onderzoekscommissie ingesteld. Meestal blijft het hierbij en worden, in het slechtste geval, de resultaten niet ingevoerd in de dagelijkse praktijk. Een commissie doet meestal aanbevelingen. Zoals de commissie Tabaksblad, welke een onderzoek heeft uitgevoerd naar topsalarissen en bonussen in het bedrijvenleven. Het is dan jammer dat de aanbevelingen niet worden overgenomen door het bedrijfsleven.

Een onderzoekscommissie doet meestal onderzoek naar aanleiding van misstanden, die naar buiten zijn gekomen. Het is tekenend voor mismanagement dat er eerst misstanden naar buiten moeten komen want goed bestuur heeft zicht en voeling met de dagelijkse uitvoering van de werkzaamheden.  Een signalering van problemen en het bespreekbaar maken van moeilijkheden zijn kenmerken van een gezonde bedrijfscultuur, waarin werknemers en organisatie kunnen floreren. Een gezonde bedrijfscultuur voorkomt ook misstanden en overmatig protocolleren van procedures.

Het belangrijkste van ieder onderzoek en analyse is het inventariseren van de huidige situatie. Pas als de huidige situatie eerlijk onder ogen kan worden gezien is er ruimte voor verandering. Elke  cultuurverandering begint bij het onderzoeken  van het hier- en- nu. Veel overnames en fusies gaan mis doordat er wel een mooie visie wordt geformuleerd maar dat deze niet aansluit bij het emotionele klimaat op de werkvloer of in de praktijk. Er is dan veel onvrede op de werkvloer en een mooie visie, die ergens in een toekomst in de lucht zou hangen sluit dan niet aan op de dagelijkse realiteit.

Het lijkt dat topsalarissen nog steeds worden gegeven niet omdat bestuurders of CEO’s zo goed presteren maar omdat ze dit verwachten.  De dagelijkse praktijk sluit niet aan bij het ideaal. Opmerkelijk is nu dat justitie is begonnen met het invorderen van topsalarissen van topmannen. Zonder terugkoppeling naar de dagelijkse praktijk blijven aanbevelingen of idealen in de lucht hangen en blijven ze onbereikbaar. Nu maar hopen dat ideal sense ook common sense wordt. Als de algemene standaarden veranderen is het vanzelfsprekend dat deze de nieuwe verwachtingen de realiteit gaan vormen.