het verschil tussen een 'training feedback' versus teamcoaching feedback geven.

Het bedrijf X wilde voor de medewerkers een training feedback geven want dat werd niet gedaan op de afdelingen. Het bleek een vrij traditioneel en hiërarchisch geleide organisatie. Er waren wel al wat veranderingen in de wijze van samenwerken doorgevoerd maar echt samenwerken en van elkaar leren was nog ver weg. Ook waren ze bang voor nog meer uitval..
Na een openhartig gesprek met het management bleek dat er meer nodig was dan alleen een training feedback geven. Zo bleek bleek er geen prettige werksfeer en er was geen animo om buiten werktijden leuke activiteiten met elkaar te ondernemen.
In plaats van alleen een training gericht op het aanleren van feedback geven en ontvangen, stelde ik voor om te gaan werken aan het vergroten van vertrouwen en verbondenheid. Dit zijn belangrijke voorwaarden om echt te komen tot het leren van elkaar en te ondersteunen. Men gaat op werkvloer elkaar niet ondersteunen en van elkaar leren als er eerst niet is gewerkt aan de gevoelens van onveiligheid. Ik stelde voor om drie dagdelen teamcoaching te geven om eerst te werken aan veiligheid en verbondenheid als voorwaarde voor het leren geven van constructieve feedback.
Deze teamcoaching vonden plaats binnen het bedrijf. De vertaalslag naar: "Wat betekent het in de dagelijkse praktijk? "Hoe kan je dit vorm geven binnen je functie en werkzaamheden?" was duidelijk. Er was een merkbare verbetering, mensen waren meer ontspannen en lachten meer. De evaluatie was positief. Een losse training had deze resultaten voor organisatie X niet opgeleverd.

Zelfsturende teams en een ongezonde samenwerking

Goede samenwerking gaat niet vanzelf!

Zelfsturende teams, eigenaarschap, lean, het zijn allemaal mode termen. Het verbeteren van de samenwerking begint niet bij wie doet wat? Of bij het maken van werkafspraken maar bij het formuleren van een inspirerende missie waaraan iedereen zich kan verbinden. De missie of gezamenlijke visie zorgt er voor dat leden graag willen bijdragen en trots zijn op de organisatie waar ze voor werken. De visie mobiliseert de beschikbare energie.

Het kan zijn dat medewerkers en management of directie verschillende visies hebben op wat belangrijk is. Dit zorgt voor een verschil in prioriteiten van verschillende doelen. In de zorg is een typerend voorbeeld dat de zorgverleners graag tijd en aandacht willen geven aan de patiënten. Zorg verlenen doe je met gevoel en van je ziel en zaligheid, toch?

Het gaat vaak mis als er wordt besloten tot een meer zakelijke benadering. Tijd is geld en zo efficiënt mogelijk werken luidt het decreet. Van alle patiënten wordt nauwkeurig bijgehouden, welke zorgtaken moeten worden verricht en hoeveel beschikbare tijd daarvoor open staat. Het afwerken van een checklijst is het gevolg.

Doordat er geen gezamenlijke visie is geformuleerd,  maar dat er van bovenaf normen zijn gesteld, leidt dit tot ontevredenheid, stil verzet, gezeur en gedoe kortom een verlies aan productiviteit en een ongezonde samenwerking.  Ik zou me dan als teamcoach een slag in de rondte kunnen werken met het coachen van medewerkers op het omgaan met energieverlies, het accepteren van de werkvoorwaarden, het verbeteren van de werksfeer en het stimuleren van eigenaarschap of terwijl het terugdringen van de werkzaamheden tot de werkafspraken en rollen.

Dit alles zal niet slagen als er niet met het eigenlijke probleem terug wordt gegaan naar de directie. De directie heeft verzuimd gebruik te maken van de aanwezige motivatie en inspiratie bij de teamleden. Hier ligt ook het antwoord en het begin van een geslaagd zelfsturend team. De rollen worden omgekeerd. Het team bepaalt en het management faciliteert. Dit is nogal een cultuuromslag waarbij niet alleen het team gecoacht zal moeten worden maar ook het hoger management.

Samenwerken of een zakelijk partnerschap?

Vele zelfstandige ondernemers verlangen naar samenwerking in de vorm van een partnerschap. Het vinden van de juiste partner is niet gemakkelijk. Het lijkt aantrekkelijk om een zakenpartner te hebben, die tegenovergestelde kwaliteiten bezit als jezelf. Bijvoorbeeld: een partner te vinden met financiële kennis en die een kei is in het binnenhalen van nieuwe klanten als je zelf meer van de zachte en creatieve kant bent.

Werken als zelfstandige ondernemer vergt een behoorlijke persoonlijke en professionele ontwikkeling. Je hoeft niet overal een expert in te zijn maar van de meeste zakelijke feiten in je onderneming moet je op de hoogte zijn. Het inwinnen van kennis van een expert kan je dan veel tijd geld en het belangrijkste ergernissen besparen.

Voor een partnerschap gelden eigenlijk dezelfde regels als in iedere andere relatie. In de kennismakingsfase kan je fantastische plannen hebben en de meest geweldige ondernemingen samen bedenken. Bij de meeste zakelijke partnerschappen blijft het bij deze fase. Op zich is hier niets mis mee want je hebt het nog steeds leuk samen en kan waarschijnlijk steun bij elkaar vinden.

Helaas gaan vele zakelijke partnerschappen mis. De volgende redenen kom ik regelmatig tegen: Er zijn onduidelijke verwachtingen. Een partner geeft veel meer of minder dan de andere. Een van de partners is nog niet klaar voor serieuze samenwerking en trekt zich terug wanneer de volgende fase aanbreekt. Een van de partners gaat voortvarend te werk en zet de andere partner voor voldongen feiten. Er zijn moeilijkheden met het verdelen van de kosten of het vinden van de juiste verdeelsleutel voor de inkomsten.

Voor het aangaan van een stevig en duurzaam partnerschap gelden de volgende regels, welke de kans op een duurzame relatie en succes aanzienlijk vergroten:

-          Neem de tijd om elkaar te leren kennen. Weet wat elkaars kwaliteiten en minder sterke punten zijn. Weet de manieren waarop je elkaar kan versterken.

-          Let er op dat een zakelijke relatie gelijkwaardig voelt en dat het geen mentor- coach relatie is. Ongelijkwaardige relaties komen meestal tot een einde!

-          Heb eerbied voor je partner en hetgeen dat al opgebouwd is aan kennis en ervaring in het verleden.

-          Neem de tijd om tot een gezamenlijke missie te komen (wat wil je bereiken?), visie (hoe wil je het gaan bereiken?) en kernwaarden (welke waarden zijn daarbij belangrijk?). Maak een ondernemersplan en stel dat gezamenlijk regelmatig bij.

-          Maak stevige zakelijke afspraken en stel een maatschapcontract , VOF of coöperatief op. Het is gemakkelijker om dit te doen als je nog op goede voet met elkaar staat dan dat er achteraf via een advocaat je recht moet worden gehaald.

-          Blijf eerlijk naar elkaar als het proces of de samenwerking niet zo gaat als je zou willen. Neem desnoods een coach in de hand om jullie te helpen communiceren van mens tot mens.

-          Vier successen en heb plezier samen.

Bewust Kapitalisme. Zingeving is belangrijker dan het maken van winst.

Regelmatig lezen we de uitwassen van het oude kapitalistische systeem in de krant. Het woord ‘graaiers’ bestond voor de crisis amper en rekent op steeds meer afkeur en tegenwoordig ook op strafvervolging.

In het nieuwe bewuste kapitalisme is zingeving belangrijker dan het maken van winst. Het afschuiven van goedkope productie en vervuilende technieken naar de zogenoemde lagelonenlanden is een steeds groter wordende risico voor een merk of de reputatie van een organisatie. In deze tijd van het wereld wijde web zijn er geen grenzen. Steeds meer mensen voelen zich wereldburger en zijn zich bewust van de onderlinge verbondenheid van ecosystemen, organisaties, mensen, landen en financiële systemen.

Bewust kapitalisme kijkt naar het grotere geheel of systeem waar de organisatie deel van is. In de huidige tijd van decentralisatie, het dragen van persoonlijke verantwoordelijkheid en daarmee het overdragen van de macht van de top naar beneden, is het stakeholder paradigma een beter alternatief. In het stakeholder perspectief heeft ieder, die op wat voor wijze dan ook te maken heeft met organisatie, een belang. Het vervullen van deze belangen is de doel van de organisatie en de organisatie kan op haar beurt niet zonder de stakeholders. Voor een organisaties zijn stakeholders: het personeel, de toeleveranciers, de gezinnen van deze mensen, het directe leefmilieu, de gemeenschap en de klanten.

In een bewust kapitalisme is het belangrijk dat al deze contracten tussen de stakeholders en de organisatie op vrijwilliger basis worden aangegaan. De organisatie zal dan dienstbaar moeten zijn naar al zijn of haar stakeholders en moeten zoeken naar de beste mogelijke manier van afstemmen van de verschillende belangen. Dit vergt visie en discipline van het leiderschap. Een organisatie staat ten dienste van het grotere geheel en heeft een doel en daarmee bestaansrecht. Soms is er verwarring over het doel of de kernwaarden van een organisatie met als gevolg dat stakeholders afhaken en daardoor schade aan de organisatie wordt toegebracht. Organisaties worden gedwongen zichzelf steeds te verbeteren en verantwoordelijkheid te nemen, andere organisaties die het beter doen, zullen de plaats in nemen van minder ethische organisaties. Het groeiend bewustzijn en beschikbare informatie over organisaties is daarin de motor.

Steeds meer mensen laten hun stem horen en met het groeiende bewustzijn is immoreel zakendoen not done. Terugkeren naar moraal, eerlijkheid, openheid en transparantie zijn de pijlers van het bewuste kapitalisme. Winst maken is altijd ondergeschikt als het ten koste gaat van stakeholders en in de toekomst zullen bedrijven hierop worden afgerekend.

Veranderingen invoeren? Bereidt u voor op weerstand

Het invoeren van een system of methode vergt altijd een grondige voorbereiding. Bezint voor U begint is nog steeds wijsheid. Een systeem moet rekening houden met de historie van een organisatie en de  actuele situatie. Het invoeren van het zogenoemde LEAN- management lijkt de nieuwste management hype. De doelen lijken helder: Personeel krijgt meer verantwoordelijkheid voor het eigen handelen en er kan een vlakkere organisatie bestaan.

Het is echter belangrijk dat de doelen en de verwachtingen helder worden gecommuniceerd om te voorkomen dat veranderingsmanagement niet anders wordt uitgelegd door de directe betrokkenen. Inzicht in de bedrijfscultuur is dan erg belangrijk. Wat zijn de succesverhalen op een afdeling? En wellicht nog belangrijker: Waar wordt niet over gesproken maar wel getolereerd?

Meer mogelijkheden om je eigen werk naar eigen inzicht in te kunnen richten draagt bij aan het welbevinden van medewerkers en vermindert de stress. Het vergroten van de verantwoordelijkheid van personeel lijkt een goede zet. Dit vergt van de directie echter een houding van vertrouwen en dienend leiderschap. Het is dus niet het geval dat het personeel, door de veranderde uitvoering van de werkzaamheden, door de invoering van een nieuw systeem, zonder leiderschap kan en de directie of hoger management zich niet meer met de werkvloer hoeft te bemoeien. Er dient altijd te worden gekeken naar de gehele organisatiecultuur. Als de houding van de directie afstandelijk is en blijkt geeft van zelfingenomen belangrijkheid dan zal het hele project mislukken. Op de werkvloer zal een tegencultuur ontstaan als de directie niet de transitie kan maken van zelfingenomenheid naar dienend leiderschap. In een organisatie waar er onderling vele grappen worden uitgehaald of er heftige conflicten of antipathieën zijn onder personeelsleden zal het project mislukken als hier geen rekening mee wordt gehouden.

Vragen die bij elke organisatieverandering en veranderingsmanagement moeten worden gesteld voor men begint zijn: Is de beoogde verandering een behoefte van de betrokkenen? Hoe kijken de belangrijkste betrokkenen tegen de plannen aan? Hoe past de beoogde verandering in het toekomstperspectief van de organisatie? Bij onvoldoende steun vanuit de werkvloer zal het project bij voorbaat mislukken. De meeste mensen hebben moeite met veranderingen en er zal serieus rekening met weerstand moeten gehouden.

Wilt u weten hoe steun te verkrijgen en veranderingen daadwerkelijk succesvol in te voeren? Wilt u onderzoeken wat er binnen uw organisatie nodig is om efficiënter te werken door betere arbeidsverhoudingen? Neem gerust contact op>

Anita Smeding Coaching en Consultancy. Voor meer succes en werkplezier!

 

De verdere groei van je bedrijf?

Als je bedrijf groeit dan zal je als ondernemer moeten veranderen.

Met verdere groei van je bedrijf heb je telkens nieuwe keuzes te maken. Ondernemerschap vraagt een stevige persoonlijke groei van de ondernemer en kent een aantal typische transitiemomenten. Bij verdere groei kan je je niet meer in de eerste plaats richten op het uitvoeren van je specialistische werkzaamheden en verder alles zelf blijven doen. Dit is vaak een lastig moment omdat ondernemers graag controle hebben over hun eigen bedrijf. Vragen die in dit transitiemoment o.a. aan de orde komen zijn:

Wat is jouw unieke talent, dat jouw bedrijf heeft laten groeien? (Dit is voor de meeste ondernemers nog niet zo eenvoudig te beantwoorden want het vaak een unieke combinatie van talenten dat ondernemers onderscheid van de rest.) Welke werkzaamheden wil je blijven uitvoeren? En welke werkzaamheden wil je uitbesteden of delegeren?

Als je groeit zal je werkzaamheden moeten uitbesteden of personeel aannemen. Of je kan kiezen om niet verder te groeien, als je daarmee gelukkig bent is dat ook een goede keuze, mits je hier bewust voor kiest. Het is belangrijk om goed na te denken over de toekomstige koers van je bedrijf en hier een structuur voor aan te leggen. Het aannemen van het juiste personeel is belangrijk eveneens het uitbesteden van de juiste werkzaamheden aan de juiste personen.

Het aannemen van een minder geschikt persoon kost meer dan alleen het salaris. Als je hier goed over nadenkt bespaart je dit veel tijd en energie in de toekomst. Je bedrijf is immer zover gegroeid dat je niet meer alles zelf doen en moet leren om te delegeren.

Delegeren is een proces van persoonlijke en professionele groei. De meeste ondernemers sturen personeel aan op de zelfde wijze dat ze zichzelf motiveren en komen er dan achter dat dit voor andere mensen niet dezelfde uitkomsten geeft. Het is goed om ook hier van te voren goed over na te denken. Vind je het wel leuk om mensen aan te sturen? Hoe doe je dit op een wijze die bij je past en die de gewenste resultaten opleveren?

Als je een goede selectieprocedure hebt vastgelegd heb je de helft van de werkzaamheden al gedaan. Je weet wat voor vaardigheden en persoonlijkheid je toekomstige werknemer nodig heeft om goed binnen jouw bedrijf op een succesvolle en plezierige wijze te functioneren. De werknemer weet wat er van hem wordt verwacht en heeft minder management nodig. Dit is voor de ondernemer prettig want dan blijft er meer tijd over om datgene te doen waar hij of zij het meest succesvol in is.

 

Strategie voor groei

Wanneer is groei werkelijk vooruitgang?

Economische groei lijkt belangrijker dan ooit. De achterliggende gedachte lijkt te zijn als we cijfermatig groeien dan gaat het goed. Echter er zijn maar zeer weinig bedrijven en organisaties die systematisch groeien, zelfs gekeken over langere periodes.

We denken vaak dat om bedrijfsmatig te groeien:

->We moeten unieke producten en diensten leveren.

->We het beste en zeer getalenteerd moeten zijn in wat we doen.

->We moeten beschikken over charismatisch en visionair leiderschap.

->We superieur moeten zijn op het gebied van innovatie en het in toom houden van de kosten.

->We moeten beschikken over verschillende geraffineerde strategieën om onze doelen te bereiken.

Organisaties zetten vaak in op een of meerdere van deze aannames. Uit onderzoek blijkt echter dat bovenstaande hypotheses onwaar blijken te zijn en geen voorspellers zijn voor langdurig succes.

Wat wel voorspellend blijkt te zijn voor groei is een hoge betrokkenheid en tevredenheid van werknemers. Niet verassend maar het leveren van kwaliteit aan klanten en opdrachtgevers blijkt de belangrijkste voorspeller voor langdurig succes. Bedrijven die duurzaam succesvol zijn beschikken over loyale werknemers met een grote vrijheid om kwaliteit te leveren voor klanten en opdrachtgevers. Personeel is persoonlijk verantwoordelijk en wordt aangesproken op concrete gedragingen en resultaten. Leiders van langdurig succesvolle organisaties zijn meestal zeer bescheiden en dienstbaar aan het personeel en loyaal naar het bedrijf.

Groei is niet een lineaire lijn maar veel meer een organisch proces met perioden van relatieve stilstand en groeispurts. Na deze periode van schijnbare krimp kan er dan weer realistische groei plaatsvinden. Het is nodig om effectief om te gaan met tegenslagen, veranderingen in de markt en het organisatieproces te ontwikkelen. Een bedrijfscultuur waarin ruimte is voor persoonlijke groei en ontwikkeling en learning by doing zijn over een langere tijd meer succesvol en plezieriger om voor te werken.

Later meer over de aannames over groei en succes.